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16
Mai
2020
LES CERCLES DE LA QUALITÉ
LES CERCLES DE LA QUALITÉ
1.Que sont les cercles de qualité :
Les cercles de qualité (CERCLES DE LA QUALITÉ) comptent parmi les pratiques de gestion participative qui se sont imposées avec le plus de force dans les milieux organisationnels de plusieurs pays industrialisés. On a beaucoup parlé et écrit sur les CERCLES DE LA QUALITÉ, mais on en connaît relativement peu sur eux car ils ont rarement fait l’objet d’études rigoureuses et systématiques. Les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de travail (atelier, bureau, service…) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre les problèmes relatifs à leur travail.
Ces cercles constituent l’une des modalités de participation des employés à la recherche d’une plus grande qualité. Cette qualité passe alors par l’identification des problèmes, risques auxquels peut être confronté le service, mais aussi des changements qui s’opèrent ou qui sont ressentis par les membres du service, dans leur mode de relations avec l’externe par exemple » Thompson donne une couleur nord-américaine à la notion du cercle de qualité. Il le définit comme : « un petit groupe d’employés et leurs superviseurs qui se rencontrent sur une base régulière pour :
- Etudier les contrôles de la qualité et les techniques d’amélioration de la productivité ;
- Appliquer ces techniques visant à résoudre les problèmes rencontrés en milieu de travail ;
- Faire des représentations auprès de leurs supérieurs ;
- Suivre la mise en œuvre de ces solutions en s’assurant de leur bon fonctionnement »
2.Les objectifs des Cercles de qualité :
Les cercles de qualité est une méthode de travail apparue au Japon au début des années 1960 et en Europe vers les années 1980. Elle consiste à réunir un groupe d’employés de 4 à 15, périodiquement, afin de discuter des problèmes qui concernent leurs départements. Les cercles de qualité constituent l’une des modalités de participation des employés à la recherche de la qualité totale. Leur but est l’amélioration continue de la qualité dans leur secteur d’entreprise :
- Améliorer la production et diminuer les coûts ;
- Améliorer l’organisation de travail ;
- Améliorer les relations et les conditions de travail ;
- Améliorer l’information et la concertation ;
- Améliorer la sécurité au travail ;
- Développer les compétences professionnelles ;
- Favoriser le développement personnel ;
- Développer l’adhésion du personnel et son degré d’engagement dans l’entreprise.
Il y a un membre du personnel d’encadrement appelé « Animateur » qui doit :
- Connaître les méthodes et les outils de la qualité ;
- Être directif sur la méthode et sans opinion sur le fond ;
- Faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité de chacun ;
- Être formé.
Vu ces quatre caractéristiques, l’animateur joue un rôle de pilotage de l’opération des cercles de qualité car il coordonne entre les autres membres tout en obtenant un maximum d’information sur une situation donnée. Il choisira un/une secrétaire qui assurera le compte rendu des points d’accords et les points à étudier.
3.Fonctionnement et les outils des Cercles de Qualité :
Le fonctionnement des cercles de la Qualité peut se résumer sous trois rubriques principales :
- Des réunions régulières : Le groupe de volontaires, incluant les membres du personnel d’encadrement, se réunit régulièrement une heure ou deux, sur les heures de travail, pour identifier et résoudre des problèmes reliés à leur travail. Ces réunions sont statutaires et inamovibles, le calendrier en est convenu d’avance et elles ne doivent pas être déplacées pour un surplus de travail ou pour tout autres raisons. Ces réunions procèdent réellement à une stratégie à plus long terme de l’entreprise, car elles permettent de résoudre, voire même d’anticiper les problèmes qui pourraient handicaper la structure d’entreprise. Toutes les réunions sont documentées : convocation et ordre du jour, procès-verbal. Des invités peuvent y assister si les membres du cercle le jugent à propos.
- Des problèmes circonscrits et concrets : Les problèmes peuvent être de diverses natures (qualité des produits ou services, La sécurité, L’efficience des procédés, La réduction des coûts, Le moral du personnel, L’environnement).
Toute fois leur envergure ne doit pas dépasser les limites des compétences du cercle lui-même « qu’il faut retenir des problèmes pour lesquels on peut prévoir réalistement trouver une solution en quelques réunions de cercles ». Ces problèmes sont suggérés par les membres du cercle et proviennent de leurs propres observations ou de celles de leurs collègues de travail non membres avec lesquels ils s’assurent de demeurer en contact.
- Un processus rigoureux de résolution de problème : Un tel processus peut être décrit de plusieurs façons. La démarche est suggérée à quatre phases :
- Une phase d’expression : les membres dressent l’inventaire des différents problèmes, les classent et déterminent lequel ils traiteront en priorité. Ce choix se fait se fait au regard de deux critères : l’importance subjective que les membres y accordent, et l’importance technique et économique que les données objectives montrent.
- Une phase d’analyse : le cercle vérifie sur le terrain le bien fondé sur ces analyses et consulte les personnes et les services concernés. Les non membres peuvent être appelés à fournir des données et des idées et les membres peuvent se donner des taches entre deux réunions pour compléter l’analyse. Cette phase se conclue par un diagnostic le plus précis possible des causes du problème.
- Une phase de résolution de problème proprement dite : les membres recherchent le plus grand nombre possible de solutions, classent et évaluent leur pertinence, en définissent deux ou trois et les comparent, proposent la solution à retenir et formulent un plan pour le rendre effective.
- Une phase de suivi et de contrôle : le suivi doit d’abord s’effectuer du point de vue de la mise en œuvre, et non de la solution choisie, et surtout du point de vue des résultats obtenus. Pour ce faire, des indicateurs peuvent être choisis et permettront, si possible de faire un contrôle statistique ou un tableau de bord.
Il existe trois (03) catégories d’outils :
- Les outils de collecte : tels que : feuille de relevés, histogrammes, cartes de contrôles…
- Les outils de créativité : brainstorming, carte mentale…
- Les outils d’analyse : diagramme d’Ishikawa, de Pareto, QQQQCP…
Le cercle n’a pas à tous les maîtriser, car la formation est légère.
A PROPOS de NPM
« Le Cabinet New Performance Management est le fruit d’une longue expérience professionnelle au sein de grands groupes Internationaux, d’un profond attachement aux valeurs de travail en entreprise, d’amitié et de performance.
Nous conseillons et accompagnons les entreprises et les particuliers dans leur développement et mettons quotidiennement en œuvre des moyens humains et un savoir-faire à la hauteur des ambitions de nos clients.
Notre approche ciblée et qualitative nous permet de bénéficier d’une place de premier plan dans certains domaines comme l’ingénierie de la sécurité incendie, les études Environnementales, le conseil QSE, le Coaching, l’intelligence relationnelle au sein des équipes et la formation continue et certifiante.
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