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28 Nov 2019

LE CYCLE PDCA « ROUE DE DIMING »

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LE CYCLE PDCA « ROUE DE DIMING »

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1.Connaitre le PDCA:

la PDCA

William Edwards Deming est un qualiticien américain qui a, en 1950, introduit la dynamique de l’amélioration continue à l’aide du « CYCLE PDCA » : PLAN-DO-CHECK-ACT ou « ROUE DE DEMING ». Ce principe de conduite managériale est universel, puissant et relativement simple à mettre en œuvre. Le terme de « cycle » suggère qu’à l’issue du contrôle des résultats, si l’objectif n’est pas atteint, il y a lieu d’interpréter et de comprendre les écarts et les tendances. Le cycle PDCA s’enclenche alors une nouvelle fois avec un nouvel objectif et ce, jusqu’à atteindre les résultats souhaités. On parle également de cercle vertueux.

  • Planifier « PLAN » : L’étape initiale du processus est la phase « plan ». Elle consiste à identifier les caractéristiques du problème. Tout d’abord, il est essentiel de constituer un groupe de travail dans lequel les rôles et les responsabilités sont clairement établies. Ce groupe de travail doit formaliser le problème et, dans l’idéal, mesurer la situation problématique à l’aide d’indicateurs représentatifs. Une fois la situation et la problématique clairement établies, il faut définir un ou plusieurs objectifs. Attention, les objectifs doivent être mesurables, atteignables, réalisables et définis dans le temps afin de ne pas décourager les équipes et d’être capable de mesurer facilement les progrès réalisés. Ensuite, les causes racines du problème doivent être recherchées en remontant le processus cause – effet (Ishikawa). Les causes seront hiérarchisées et les plus importantes seront validées et traitées. De la hiérarchisation des causes découle la recherche de solutions. Cette première phase se termine par la planification des solutions au travers d’un plan d’action qui détermine la période et les acteurs du projet.
  • Faire « DO » : La seconde étape est la phase « do ». Elle consiste à mettre en œuvre les solutions retenues selon les modalités définies dans le plan d’action. Préalablement au début de cette étape, les moyens et les ressources nécessaires doivent être mobilisés pour éviter que les actions d’amélioration soient ralenties ou abandonnées..
  • Contrôler « CHECK » : La phase « check » relève du contrôle, du suivi de la réalisation des actions définies dans le plan et de la mesure des résultats. Il faut s’assurer que l’objectif fixé au départ est bien atteint, et que la mise en œuvre de ces actions guide bien l’organisme vers ses objectifs stratégiques. Les deux outils principaux permettant le contrôle des actions sont l’analyse des indicateurs (de performances, de tendances,…) et la réalisation d’audits internes. Si un écart est enregistré entre les performances attendues et les performances réelles, un nouveau problème survient. Il devra être traité à l’aide d’un nouveau cycle PDCA jusqu’à l’atteinte des objectifs initiaux.
  • Agir/Ré-agir « ACT » : L’ultime phase du processus est la phase « act ». Cette étape doit en premier lieu assurer l’efficacité dans le temps des actions mises en place, puis dans un second temps, permettre leur généralisation. Il s’agit d’étendre à un service, un secteur, voire une entreprise les solutions trouvées et validées lors de la phase « check ». Par la suite, il convient de les formaliser et de les rendre pérennes à travers le déploiement d’un processus de mises à jour régulières. A la fin de cette étape, on valorisera le groupe de travail et l’ensemble des collaborateurs qui auront été mobilisés sur le projet.

2.Le PDCA de la série des normes ISO:

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L’utilisation du cycle PDCA est une méthode qui donne d’excellents résultats à condition d’accorder à la phase de préparation toute l’importance nécessaire. C’est la principale manifestation du style de management orienté vers la connaissance. Quand une entreprise pratique le leadership, c’est la direction qui amorce la mise en marche de chaque cycle PDCA à partir des informations du cycle  PDCA précédent. Cette méthode a pour effet de réduire autant que faire se peut l’effet du hasard, qui n’est bien souvent que le nom donné à notre ignorance. La déclinaison classique des normes, dans le cycle PDCA, montre le principe de cohérence attaché à l’ensemble des 4 normes :

  • « J’apprends et je décide »… J’apprends l’organisation des normes ISO 9000, les principes essentiels, et je décide leur mise en œuvre.
  • « Je construis »… le système de management de la qualité sur la base des recommandations de l’ISO 9004 . Cette dernière constitue le référentiel, par excellence, pour l’amélioration des performances.
  • « Je démontre »… Les exigences de la norme ISO 9001 ont plus de 10 ans d’expérience. Comme les bons whiskies, elles commencent à être « buvables ».
  • « Je vérifie pour améliorer »… La qualité des audits, décrite par l’ISO 19011, n’est plus à démontrer quand ils sont bien conduits. Ils ont même des vertus pédagogiques en plus de leur force managériale. Enfin, ils sont généralisables (qualité, sécurité, environnement).

Le système de management qualité ISO 9001 permet de mettre de la simplicité dans la complexité de l’organisation. À ce stade de modélisation, il n’est peut-être pas inutile de rappeler quelques définitions. Quand on parle de système de management, mieux vaut bien comprendre ce que signifient ces deux termes, d’une part, isolément et, d’autre part, quand ils sont associés. L’ISO 9001  n’est évidemment pas une cale mais bien un levier pour manager le progrès continu !

La prise de conscience de la question de « l’environnement »  dans les pays industrialisés et les grandes industries les a conduits à légiférer en la matière. À défaut de parvenir dans l’immédiat à des accords internationaux, des recommandations ont précédé les lois. Des chartes de bonne conduite sont apparues çà et là, des interdictions sont même tombées brutalement. Pertinents ou non, les règlements ont toujours leur bien-fondé et ont amené progressivement les entreprises polluantes à prendre des mesures correctives et préventives. Non seulement celles-ci ont des comptes à rendre vis-à-vis des instances réglementaires (obligations de résultats) mais elles sont invitées (obligations de moyens) à mettre en œuvre des démarches préconisées par la norme internationale ISO 14001. Il est même possible de se faire certifier par un organisme accrédité. La norme ISO 14001, de mise en œuvre d’un « Système de management environnemental », suit le même principe PDCA que la norme ISO 9001, mais les obligations en sont plus coercitives.

3.Mise en Œuvre de la PDCA:

Appliquer avec rigueur le cycle PDCA est une des conditions nécessaires du succès. Il empêche de s’arrêter après la phase D.  Les phases C et A sont l’essence même de l’amélioration continue (vérifier que l’on a obtenu les résultats attendus, corriger d’éventuels écarts, capitalisé sur ce que l’on a appris pour continuer à améliorer). À chaque étape, la roue avance d’un quart de tour. Cette avancée représente l’action de progresser. Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes PDCA s’enchaînent toujours dans cet ordre. Si chaque étape est bien respectée et conduite, ce déroulement empêche la roue de redescendre grâce au retour d’expériences, à un système d’audits réguliers ou à un système documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les décisions. Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable. La roue tourne simplement plus ou moins vite.

  • Qu’est ce qui empêche la roue de redescendre? Le système de management de la qualité permet de garantir une corrélation avec un niveau d’exigence donnée. C’est ce système de management de la qualité qui va servir de cale à la roue de Deming. Contrairement à ce qu’on a tendance à imaginer, le système de management de la qualité n’est pas un moteur pour l’amélioration continue, mais bien une cale empêchant l’organisation de dégrader le niveau de service atteint précédemment.
  • Qu’est ce qui permet à la roue de monter ? Faire monter la roue le long de la longue pente de l’amélioration consiste en fait à hiérarchiser les axes prioritaires d’actions afin de mettre en œuvre l’ensemble des actions nécessaires à l’amélioration. L’approche par le management des risques peut-être une réponse à cette question. En effet, lier le risque à l’amélioration c’est proposer une amélioration continue hiérarchisée en fonction des différents risques encourus par l’organisation. Le comité technique de l’ISO souhaite faire évoluer de manière significative cette norme pour l’ajuster, améliorer sa pertinence au regard des besoins des utilisateurs et du contexte économique. Le premier des vingt axes de réflexion est « l’inclusion de l’approche management du risque qualité ».

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