Même si on entend beaucoup parler du Lean Management et qu’il est déployé un peu partout, cela n’est pas toujours évident de savoir comment adapter la démarche à son propre contexte. Les principes sont simples et les gains évidents, mais comment démarrer ? Une étape initiale est indispensable : changer d’état d’esprit ! Les méthodes classiques ne fonctionnent plus et il est vital de changer de paradigme car la richesse de l’entreprise, c’est avant tout le savoir et l’expertise qui existent au sein de l’organisation entière, de la direction générale jusqu’aux opérationnels.

Une fois ce cap passé, il est important de bien comprendre que même si le Lean management est lié à de nombreux outils performants tel que le Lean Six Sigma et la méthode DMAIC, le Kaizen , la méthode des 5S  ou le Kanban pour ne citer qu’eux, il est bien plus qu’un simple outil supplémentaire et correspond davantage à une philosophie. Il conviendra donc de l’aborder en suivant quatre étapes incontournables :

– Identifier les besoins business de l’entreprise : Il s’agit de comprendre ce qui fait la valeur du produit ou du service de l’entreprise, son positionnement par rapport aux concurrents, sa promesse au client. À partir de là, on pourra analyser les besoins d’amélioration, du point de vue de la qualité, des coûts et des délais. Il est alors important de ne pas négliger les contraintes extérieures qui pourraient influencer les actions.

– Identifier le potentiel d’amélioration opérationnelle : Outre les besoins business, il faut comprendre le potentiel d’amélioration opérationnelle. Il est temps d’identifier sur le terrain les gaspillages, en ayant une démarche d’analyse sur les différents indicateurs opérationnels : taux de service, efficacité des équipes, délais de processus de production, etc. Les différents gains potentiels doivent être chiffrés précisément si l’on veut pouvoir les décliner en objectifs mesurables. Le « Gemba Walk » (inspiré du mot japonais « genba » qui signifie « là où se trouve la réalité ») est particulièrement adapté à cette phase puisqu’il consiste à parcourir l’usine ou l’atelier pour mener un audit et prendre conscience de ce qui s’y passe concrètement pour les opérationnels qui sont au cœur de la création de valeur.

–Évaluer la capacité de changement : Dès lors que la nécessité et les potentiels d’amélioration sont identifiés, il reste bien sûr à comprendre comment tout cela va pouvoir s’articuler. Quelle est la capacité de changement de l’organisation ? Combien de temps prévoir pour le déploiement de ces améliorations ? Quels sont les freins et les accélérateurs présents au sein de l’organisation ? Autant de questions auxquelles il faut répondre avant d’engager la dernière phase…

– Dresser le plan d’action : Pour être pérenne, la transformation doit s’accompagner de plans d’actions opérationnels. Aborder l’amélioration continue de manière structurée, systémique et cohérente : voilà les clés du succès.